De 1 à 3M$. De 6 à 25. En 9 mois. Recruter — onboarder— déléguer

Il y a 3 choses qui pour moi définissent la beauté de la start-up : l’intensité émotionnelle, la liberté et l’humain. 🕊

En lançant Waapi en 2017, on ne s’imaginait pas qu’on pataugerait pendant 2 ans.

En lançant ProspectIn en septembre 2019, on ne s’imaginait pas qu’on vivrait une telle croissance. 😅

L’imprévu. Y croire. C’est toute la beauté de la chose.

NB: si ces sujets vous intéressent, n’hésitez pas à rejoindre notre communauté Facebook. On les aborde en long, en large et en travers ! 😇

Recruter quand ça fait mal

La phase de 0 à 1M$ ARR a été intense. Concentrés sur l’exécution, nous avons délivré une première version d’un produit, d’un marketing et d’une stratégie efficace, mais incomplète (voir notre article sur “De 0 à 1M$ de revenu en 9 mois).

En avril-mai 2020, nous approchons les 2000 clients. La gestion du support tchat est devenue un temps plein, sur lesquels on se relai, Guillaume, Karine et moi.

Karine, c’est notre premier CDI. D’abord en stage, puis en freelance, la voici débauchée de ses études pour nous soutenir dans notre croissance. 🥰

Mais ce n’est plus suffisant. Si on veut continuer de grandir, il va falloir recruter.

Recruter beaucoup. Vraiment beaucoup.

Notre support ne peut plus être assuré par une seule personne. Il nous faut une équipe. La prospection nous prend trop de temps. Il nous faut des biz devs. 😅

Les tâches admin prennent 25% de mon temps. Il nous faut aussi quelqu’un. La rédaction des contenus sur le blog et la gestion des campagnes acquisition payante, elles aussi ont besoin de petites mains. ✏️

La liste s’allonge. Gribouillée au feutre sur une fenêtre sur bureau, elle est impressionnante.

17 personnes. Il nous faut 17 personnes d’ici fin 2020 pour dérouler notre plan d’action.

Jusque là, on s’est refusé à recruter. Amandine est en alternance depuis septembre et Karine a été recrutée à la volée, au moment où ça faisait vraiment mal.

C’était le bon choix.

Amener la boite jusqu’à 1M$ de revenu annuel à 6 nous a permis de garder une certaine vélocité. Évidemment, il a fallu travailler beaucoup. Soirées, weekends.

Maintenant le modèle est en place. La stratégie est claire. Il faut “scaler”.

Recruter. Echouer. Processer. Recommencer.

Un échange fortuit avec un de nos clients nous amène à le prendre en entretien. Son profil Sales avec 4 années d’expérience est intéressant.

A ce moment là, nous sommes convaincus qu’il existe un modèle replicable et optimisable pour lancer un SaaS BtoB tous les 3 mois et obtenir la rentabilité sur ce produit en moins d’un an.

ProspectIn tourne bien, Podawaa vient être lancé avec plus de 2 000 inscrits à la bêta. Piwaa est dans les tuyaux. Tout est aligné pour penser que l’on va devoir mener le développement de nos différents produits de front. 😱

Il nous faut donc un chef d’équipe pour chaque produit. Un “growth manager”.

Son rôle serait de piloter la croissance, implémenter les stratégies d’acquisition, maintenir la qualité du support…

Bref, rien de très clair.

Après 2 entretiens non structurés, le recrutement est validé.

Mais quelques semaines plus tard, quelque chose cloche.

Ça ne colle pas.

Les missions ne sont pas bien définies. Le niveau managérial non plus. Le fit culturel n’est pas là.

La faute est largement de notre côté. Mais il faut prendre des décisions qui s’imposent.

Virer. Difficile et inévitable.

C’est probablement la chose la plus difficile qu’il nous ait été donné de faire à ce moment là.

“Virer” quelqu’un. Lui dire que ça ne le fait pas et rompre sa période d’essai.

Mais c’est indispensable. Toute boîte en croissance va devoir passer par là.

Savoir qu’on est capable de le faire c’est aussi une forme de soulagement. Il y aura des erreurs de recrutement. Des erreurs d’onboarding.

Or, dans une structure qui grossit très vite, surtout lorsque la structure est peu mature, il faut que ça colle. Que ça colle le mieux possible.

L’importance de l’off-boarding.

On parle souvent de l’onboarding. Voire du pré-onboarding.

On va en parler aujourd’hui en tout cas. Mais pendant qu’on y est, il faut aborder un sujet moins sexy, celui de l’off-boarding. 😅

Se séparer de quelqu’un est toujours difficile. Pour lui ou elle évidemment. Pour nous, en tant qu’entrepreneur/manager. Mais aussi pour l’équipe, surtout quand on est peu.

La manière de gérer un départ doit être réfléchie. C’est la dernière image que vous laisserez à l’employé qui part. C’est aussi l’impression que vous laisserez au reste de l’équipe sur le départ d’une personne.

Et puis, c’est tout simplement une question d’empathie.

Ce que vous ne voulez pas c’est que vos équipes soient dans la peur et que la personne qui parte vous pourrisse partout où elle va.

Car trouver vos talents quand vous êtes en croissance est un enjeu majeur. Une mauvaise réputation à vite fait de se répandre.

Sans entrer dans les détails et avec humilité, car heureusement pour nous, nous n’avons pas eu à faire ça des dizaines de fois, voici les quelques choses importantes que je retiens pour un départ dans les “moins mauvaises” conditions :

• Faire l’annonce à la personne le soir, si possible quand il n’y a plus personne d’autre sur place, afin d’éviter les rumeurs.
• Rendre la décision immédiate : pas la peine de venir le lendemain. Sauf si la personne le souhaite pour faire son au revoir à l’équipe.
• Même en période d’essai, proposer une contre partie financière : 1 mois de salaire par exemple, le remboursement des frais engagés pour venir dans la ville s’il y a eu. Une recommandation si les qualités pros du talent sont bonnes et que c’est simplement un fit qui ne s’est pas fait.
• Voire, si vous en avez les moyens, de l’aider à trouver un nouvel emploi.
• Faire l’annonce à l’équipe de vive voix, dès le lendemain, en expliquant bien les raisons du départ, et évidemment, essayer de calmer la tension, en stipulant que personne d’autre n’est sur la sellette.

Il est certain qu’il existe de meilleures méthodes et qu’un off-boarding peut toujours être amélioré. Voici mes modestes conseils. Ce qu’il faut retenir : l’off-boarding ne doit pas être négligé !

Processer son recrutement.

On dit que, même avec le meilleur process de recrutement au monde, il est quasiment impossible de prédire les performances d’une personne dans son job.

Ca fait peur non ?

Alors, imaginez sans process de recrutement 😅

Dès cette première erreur, on a été coaché par un entrepreneur passé par cette étape (merci Charles de Comet 😍). On a alors posé un process de recrutement basé sur le livre “Who” (que je recommande à toute personne qui doit recruter).

Et on a ajouté quelques ingrédients.

Il se déroule comme suit :

• Définir les besoins dans une scorecard : missions, objectifs, compétences,
• Créer une annonce en accord avec la culture, qui soit différente et originale,
• Faire une étude des CV et candidatures, avec quelques règles qui facilitent le tri
• 1er entretien téléphonique de 15–20 minutes par notre chasseuse de talents
• Test technique si possible
• 2ème entretien en visio, de 45mn à 1h, avec notre chasseuse de talents et le futur manager (s’il y a)
• 3ème entretien en visio, de 45mn à 1h, avec deux fondateurs (le COO, Guillaume et le CEO, moi-même)
• “pré-onboarding” : une journée sur place pour valider le recrutement
• un onboarding soigné, pour accueillir la personne et l’aider à monter en compétences

Définir son besoin avec exactitude

Un des aspects élémentaires du recrutement, avant de savoir “qui”, il faut savoir “quoi”.

Autrement dit, qu’est-ce qu’on attend sur ce poste avec exactitude ? Comment évaluer la période d’essai ? Et même, comment va-t-on évaluer en entretien si cette personne est la bonne ou non ?

Une “scorecard”, c’est en quelque sorte une fiche de poste. Elle se découpe en 3 parties :

• les missions
• les objectifs
• les compétences.

Les missions ✏️

Il s’agit du descriptif général du poste. Pourquoi le poste existe.

Les objectifs 🎯

Ici, ce sont des objectifs quantifiables et avec un horizon de temps si possible. Pour une prise de poste on va essayer de donner des objectifs sur la période d’essai ou moins, nous permettant de suivre et évaluer la performance avant de valider.

Rien ne sert d’en mettre 10 000. 3 à 5 objectifs concrets suffisent.

Les compétences ✅

La partie la plus fondamentale pour moi. Il s’agit de spécifier les softs skills et hardskills de la personne sur le poste, par ordre d’importance.

Vous pouvez séparer les hards & softs, en général on mixe tout nous. Nos 2 premiers sont toujours ceux liés à notre culture : Honnêteté et Efficience.

Aujourd’hui, on recrute essentiellement des profils juniors. C’est pourquoi le fit culture est un des éléments fondamentaux de notre process de recrutement. Etant donné que les candidats ont peu d’expérience, il est difficile de se baser dessus pour les évaluer ou de demander des recommandations des anciens employeurs.

On cherche donc à évaluer un profil de personnalité qui :

• est capable de dire la vérité quand il y a besoin (important pour fonctionner en harmonie),
• comprend la notion d’efficience (n’ayant pas levée de fonds, il est fondamental pour nous que la personne soit capable d’évaluer son impact sur l’entreprise et l’optimiser par rapport à son temps),
• comprend les enjeux de son poste, de son équipe et de la boite, est rigoureux et proactif,

Avec ça, il ne reste plus qu’à le faire monter en compétences sur son futur sujet pour en faire un bon profil.

En gros, on évalue plus le talent potentiel que le talent effectif.

Une annonce clivante

Elémentaire mon cher.

Une fois de plus, je n’ai pas l’intention ici de donner “le meilleur process de recrutement au monde”.

Je vous explique les stratégies et comment on les choisit pour appliquer un process de recrutement rigoureux, qui jusqu’ici, fonctionne assez bien.

Le deuxième élément important, donc, c’est une annonce qui marque.

Une annonce qui vous annonce.

On fait le choix d’une présentation forte, qui met en avant nos valeurs et notre culture. Difficile de résumer en quelques mots, je vous mets le lien ici de notre page Welcome to the jungle.

L’idée derrière est la suivante : Si la personne lit l’annonce, elle doit à la fin se dire “Jamais je ne travaillerai ici” ou “Je VEUX travailler ici”.

C’est une première manière d’éliminer des personnes qui, spontanément, ne colleront pas avec la culture.

Mais évidemment, il y a tous ceux qui ne lisent pas les annonces…

Pour ça, on a une autre méthode 😋

Etape #1. Faire le tri : l’évaluation des candidatures. 👍👎

À la fin de nos annonces est stipulé :

“Les candidatures avec lettre de motivation standard ne sont pas traitées”.

Autrement dit, sauf pour certains cas rares, les lettres de motivation qui commencent par “Madame, Monsieur”, finissent par “Mes salutations les plus distinguées” ou ne sont juste pas personnalisées sont automatiquement exclues du process.

Une première manière d’éliminer les candidats qui n’ont pas vraiment porté intérêt à la boîte. 😅

De même, les fautes d’orthographe sont rédhibitoires. Non pas qu’on ne puisse pas en faire.

Tout le monde en fait.

Mais lors d’une candidature, le nombre d’éléments à la disposition du recruteur pour vous évaluer est tellement maigre qu’on ne doit rien laisser au hasard. Un candidat qui ne se fait pas relire, c’est déjà l’indicateur d’un manque de rigueur ou de sérieux.

Pour le reste, rien de très original. On fait matcher les profils et CV avec la scorecard, en attachant une importance particulière à toutes les candidatures originales, qui mettent en avant une certaine maturité, la compréhension de nos enjeux et le fit culturel.

Tout ce qui fait sortir une expérience entrepreneuriale, l’investissement dans des projets en dehors du parcours “classique” et une activité physique à moyen ou haut niveau est un élément différentiant à l’avantage du candidat. On a en effet remarqué que ces éléments nous donnaient de meilleurs profils, en terme de rigueur, de courbe d’apprentissage et de mentalité.

Etape #2. “Phone screen” : Eliminer. 😈

La premier entretien prend la forme d’un échange téléphonique de 15–20 minutes avec notre chasseuse de talents.

Cette interview est relativement standardisée.

On va d’abord lui faire raconter son parcours perso et pro. Revenir sur les points du CV qui ne sont pas clairs. Faire préciser les missions et les enjeux.

On cherche à évaluer la capacité à s’exprimer, à répondre clairement aux questions posées.

Ensuite, on va le questionner sur ce qu’on fait NOUS.

C’est un élément fondamental de notre process de recrutement et un fil conducteur.

Notre présence en ligne est très importante et il est possible en moins de 10mn de comprendre ce qu’on fait, particulièrement nos différents produits et leur proposition de valeur.

Ne pas savoir répondre correctement à cette question est éliminatoire.

Si la réponse est approximative, on va réexpliquer clairement. (Cette question est reposée dans chaque entretien, ce qui nous permet d’évaluer la capacité du candidat à apprendre, noter et s’améliorer d’un entretien à un autre).

On va également lui faire définir des termes. “Growth marketing”, “SaaS”, “Génération de leads”… souvent de manière un peu subtile au moment de repréciser nos produits.

Par exemple “Effectivement, ce qu’on fait c’est des outils SaaS dans le Growth marketing, le but est d’automatiser la génération de leads via LinkedIn. C’est des termes qui sont clairs pour toi ?”

Quand le candidat dit “oui”. Bingo!

“Ok super, donc tu me les définirais comment ?”.

On cherche ici à évaluer l’honnêteté.

Chaque réponse à une question est scorée de 1 à 5, ce qui nous permet de donner une moyenne à la fin de l’entretien. Cette technique a été conceptualisée par Daniel Kahneman, prix nobel en psychologie. Elle évite les effets de “Première impression”, “dernière impression” et tend à rendre les évaluations des candidats plus uniformes à travers le temps.

Etape #3. Test technique : le garde fou. 🛑

Il y a des postes où évaluer les compétences techniques via un test est assez dur.

Mais pour beaucoup, c’est assez simple. Investir dans la construction d’un test technique complet en vaut la peine.

Actuellement, nous avons des tests techniques pour 4 postes :

• Développeurs : via l’outil CodeInGame, le test a pour objectif de valider un niveau minimum sur les technologies utilisées.
• Support : à partir des ressources disponibles (dont une partie est fournie), répondre à des questions courantes des utilisateurs + quelques mises en situation toujours à l’écrit.
• Business developers : avec notre propre outil Waalaxy, trouver les bonnes personnes sur LinkedIn et construire une approche multi-canale pour leur vendre Waalaxy.
• Rédacteur SEO : écrire et optimiser en SEO un article à destination du blog, à partir d’un sujet donné.

Ces tests techniques sont arrivés assez tard dans notre process de recrutement. Aujourd’hui, ils en sont une pierre angulaire car ils nous permettent de valider un certain nombre d’éléments très dur à identifier en entretien.

Mon conseil donc : dès que possible, posez un test technique, même s’il est incomplet. Nos tests sont faits par le candidat chez lui, avec toutes les ressources du web disponibles. Pas d’excuse donc !

Etape #4. Entretien manager + RH : la validation “technique”. 🥳

Dans cet entretien :

• on revient sur le parcours du candidat
• sur sa compréhension de nos produits et enjeux
• sa compréhension des termes précisés au premier entretien (“growth marketing”, “SaaS”).
• de sa motivation à travailler chez nous. Pourquoi pas une autre boîte ?
• des ses attentes en matière d’environnement de travail et de management
• un retour sur le test technique. Points positifs, questions, points à améliorer.
• Enfin, réponse à ses questions et précision du fonctionnement de l’équipe

Rien d’exceptionnel ma foi. C’est le futur manager qui peut donner le go pour passer à l’étape suivante, en essayant d’évaluer :

“Est ce que le profil correspond au poste (techniquement et humainement)”

“Est ce que j’ai envie de travailler avec cette personne (fit culturel et humain)”

Comme le précédent, chaque réponse aux questions est scorée de 1 à 5.

Etape #5. Entretien dirigeant : le boss de fin. 👽

Probablement l’entretien le plus dur. Et pour cause, c’est presque la dernière étape !

Cet entretien est mené par Guillaume et moi, les fondateurs. *rire diabolique*

Cet entretien n’est qu’un approfondissement des précédents. On cherche moins évaluer l’aspect “technique” qui a été validé avant et beaucoup plus l’aspect personnalité.

Notre objectif est simple : mettre à nu le candidat pour identifier tous les “red flags” possibles.

Chaque entretien est différent. On cherche à aller en profondeur et la discussion peut nous amener à différents endroits.

Les grandes lignes sont :

• Expérience pro et perso / compréhension des produits / compréhension des termes. À cette étape, toute erreur est rédhibitoire : le candidat a déjà eu deux entretiens pour assimiler ces concepts, se renseigner et poser ses questions.
• Piquer là où ça fait mal. Pourquoi tu as quitté ton emploi précédent ? Lorsqu’on appellera ton ancien manager, que diras-t-il de toi (positif et négatif) ? D’après toi, quels sont les défauts à éviter pour le poste ? Parle moi d’un échec ? Comment l’a tu géré et vécu ?
• Si l’anglais est un pré-requis pour le poste, l’entretien passe en anglais au milieu, sans prévenir.
• Enfin, on aborde les sujets de culture. Les motivations du candidat à nous rejoindre, ses attentes en matière de management, d’environnement de travail, ce qu’il ne veut pas faire. L’échange devient amical mais toutes les questions ont un objectif.

Etape #6. “Pré-onboarding”. Faire connaissance. 🤝

Ayant démarré notre stratégie de recrutement juste après le début du covid, tous nos entretiens sont menés en visio.

Mais embaucher quelqu’un sans le voir, impossible.

On a donc intégré un “pré-onboarding”, dont les bénéfices sont multiples, tant pour le candidat que pour nous.

Pour moi, c’est un élément majeur de la qualité de notre process de recrutement, qui y apporte une valeur inestimable.

Le pré-onboarding consiste en une courte journée passée dans nos bureaux, à rencontrer l’équipe, découvrir comment on travaille, prendre connaissance de nos enjeux, appréhender qui fait quoi et comment.

Le déroulement est globalement le suivant :

• arrivée vers 10h. Visite des bureaux, présentation rapide de l’équipe.
• café informel avec Guillaume et moi-même. On prend le temps de lui expliquer les enjeux actuels, les évolutions récentes. On revient sur ses futures missions, et on répond à toutes ses questions.
• ensuite, il passe avec les différents chef d’équipes et responsables de pôle.. Chacun lui présente un peu sa manière de fonctionner, les enjeux de son équipe, leurs missions dans la boite.
• le midi, le repas est offert. On mange sur une grande tablée tous ensemble.
• l’après-midi, rebelote avec les différents chef d’équipes.
• vers 16–17h, la journée se termine. Un petit goûter permet de débriefer la journée et de la clôturer.

Cette journée est entièrement défrayée.

Ses avantages sont multiples, pour le talent comme pour nous.

Pour nous :

• c’est un moyen de rencontrer la personne en vrai. De confirmer nos bonnes et mauvaises impressions. De confirmer le fit culturel.
• l’équipe a l’occasion également de donner son avis. Toute la boite est donc investie dans le process et chacun peut faire part d’un avis négatif justifié, un “red flag” qui n’aurait pas été identifié par les autres.
• cette validation des l’équipe facilite également l’intégration par la suite. En effet, l’humain a tendance à mener des actions qui sont en conformité avec ses décisions passées. Or, en tant qu’employé, si je n’ai pas donné d’avis négatif lors du pré-onboarding, la logique veut que je sois accueillant et proactif dans l’intégration de cette nouvelle personne.

Pour le candidat :

• c’est l’occasion de valider ce qu’on lui a vendu. Car oui, nombreuses sont les startups qui vendent leur ambiance “cool”. Mais le jour de l’arrivée, le désenchantement est total. On propose donc au candidat de se faire sa propre idée.
• c’est une réduction du stress du premier jour. Car oui, arriver dans un nouvel environnement, rencontrer de nouvelles personnes, découvrir les missions et enjeux de la boîte le premier jour de travail c’est une source de stress majeure. La quantité d’information à absorber est colossale et en plus on doit “prendre son poste”. Grâce au pré-onboarding, le talent arrive dans un milieu connu. Il sait qui fait quoi, comment le repas est organisé. Il a déjà rencontré les équipes.

Bref, il n’y a que des avantages au pré-onboarding !

Chez nous, c’est l’étape finale du recrutement. 95% des candidats passés par cette étape ont été pris ensuite.

Etape #7 : l’onboarding. La clef d’un bon recrutement. 🗝️

Je crois que c’est là que beaucoup de boîtes font une erreur. Elles pensent qu’en ayant trouvé le bon candidat, le tour est joué.

Mais c’est sous-estimer la difficulté d’arriver dans une nouvelle entreprise, sur un nouveau poste.

Il faut comprendre les codes de l’entreprise. Créer une relation avec d’autres personnes. Appréhender les enjeux de son poste. Les attentes de son manager.

Bref, à la fin du recrutement, vous avez un talent potentiel.

En faire un talent opérationnel dépend de l’onboarding.

Je suis sur que l’on a encore beaucoup de choses à améliorer sur cette partie.

Néanmoins, voici ce que nous avons déjà mis en place.

Préparer l’arrivée.

On veut que le candidat se sente attendu. Rien de pire que d’arriver son premier jour, sans accueil. Avec peu d’info, pas de bureau attitré…

Tout est donc prévu. Quelques semaines avant, on vérifie si le candidat a des besoins techniques particuliers, en fonction de son poste et ses attentes.

A t-il l’habitude de travailler sur Mac ? Aura-t-il besoin d’une place de parking ? Ou souhaitera-t-il qu’une trottinette électrique soit mise à sa disposition ?A t-il un déménagement à organiser, besoin d’être hébergé quelques jours à son arrivée ?

En fonction, on prend les dispositions nécessaires.

Puis, la semaine qui précède l’arrivée, un mail de bienvenue personnalisé est envoyé avec :

• tous les accès aux outils dont il aura besoin pour travailler (Notion, Slack, boite mail etc…)
• une présentation des grandes étapes qui vont faire son arrivée : à quoi va ressembler sa première semaine ? Et ensuite, quelles seront ses premières missions ? Puis à terme, que devra-t-il faire ?
• quelques contenus à consommer s’il le souhaite pour se mettre dans le bain
• quelques défis sympas à accomplir lors de premières semaines (battre notre champion de Mario Kart sur Switch, gagner une partie d’un jeu de société…)
• un rappel que l’on est à sa disposition en cas de besoin et de question et l’heure à laquelle il est attendu son premier jour.

Enfin, son bureau est préparé soigneusement.

Son ordinateur est configuré. Claviers, souris, écrans, casque à isolation active et un lot de goodies sont disposés sur son bureau.

Selon les équipes, les managers ont chacun leur process d’onboarding avec toutes les ressources à mettre à disposition du candidat et la formation à assurer les premières semaines. Ces process sont mis à jour régulièrement afin de faire monter en compétences le plus vite et le mieux possible les talents.

Soigner l’intégration.

Une fois de plus, c’est un élément crucial. Vous avez bien préparé son arrivée. Il se sent attendu.

Ce n’est pas le moment de se relâcher. Chaque talent est unique. Il va apporter à l’entreprise une valeur considérable. Son intégration est fondamentale ! On veut qu’il se sente bien, on veut qu’il nous aime.

Le jour de son arrivée, Guillaume et moi buvons également un café avec lui. On reparle des enjeux de la boite s’ils ont changé, de la roadmap générale à venir sur les différents aspects de la boite. On bavarde un peu, on fait descendre le stress !

Chaque nouveau candidat se voit attirer un “Obi-waan”. Une sorte de partenaire, en général d’une autre équipe, qui aura pour rôle d’assurer son intégration dans l’équipe. Lui présenter notre Slack, notre Notion, le fonctionnement de la vie de la boite. En gros tout ce qui ne touche pas directement à ses missions.

Spécificité Waalaxy 👽 : le “Secret story”.

Le talent reçoit à son arrivée, pour chaque membre de l’équipe, 3 secrets.

Parmi eux, deux sont faux, un est vrai.

Sa mission est d’échanger avec les différentes personnes et, aidé de son obi-waan, déterminer le vrai du faux.

Pour l’aider, un afterwork est organisé quelques jours après son arrivée.

Enfin, 2–3 semaines après son arrivée, il peut débriefer son arrivée. Avec son manager lors d’un premier point individuel d’abord (on reviendra surement là dessus dans un prochain article), puis au cours d’un rapport d’étonnement avec notre RH, au cours du quel il pourra faire part de son ressenti et des suggestions d’améliorations dans le process.

Itérer sur le process.

L’amélioration. Justement.

Pour moi, un process d’onboarding n’est jamais parfait. L’arrivée d’un nouvel employé est une étape cruciale. Le coût d’un mauvais recrutement est énorme. Mais la plupart du temps, il s’agit d’un mauvais onboarding.

On a fait des erreurs. On en refera. Mais on garde en tête de toujours chercher à améliorer ses process et itérer dessus, pour rendre l’expérience candidat toujours meilleure.

Quelques règles générales pour un bon process de recrutement

Une fois de plus, en toute humilité, je vous propose mes apprentissages et avis sur un bon process de recrutement.

Noter rigoureusement

1h d’entretien, c’est vite passé. Et aussi vite oublié.

Or, le diable se cache dans les détails. Il est donc fondamental de prendre des notes exhaustives pendant les entretiens, au moins ceux réalisés à deux (car c’est plus pratique et évite les moments de mous).

Ce sont ces notes qui vous permettent ensuite de rédiger un retour constructif au candidat en cas de retour négatif mais aussi d’améliorer la qualité des entretiens au fil du temps.

Identifier les + et les - dans tous les cas !

Même chez les pires candidats il y a des plus.

Même chez les meilleurs, il y a des moins.

Depuis peu, on identifie sur toutes les personnes arrivées au moins à l’étape #3 (entretien avec le futur manager) les points positifs et négatifs identifiés chez le candidat.

Cette pratique a pour objectif d’améliorer notre process dans le futur, surtout lorsqu’une période d’essai n’est pas validée.

Avions-nous identifié ces points négatifs ? Si oui, on doit y accorder plus d’importance la prochaine fois. Si non, pourquoi ? Y a-t-il un trou dans les questions des entretiens ? Aurait-on pu l’identifier ? Comment ?

Avoir des questions préparées, pertinentes et qui matchent avec les compétences à évaluer

Préparer un entretien est une évidence pour tout le monde je l’espère. En général, on a une série de questions “régulières”, qu’on pose systématiquement. Une série de questions plus “optionnelles” lorsque l’on souhaite aller plus loin.

Ces questions sont quasiment toutes “étiquetées” avec la qualité ou compétence que l’on cherche à évaluer. Par exemple :

“Qu’est ce que tu ne veux pas faire” — honnêteté — sait ce qu’il veut

Personne n’aime tout faire. Tout le monde est rebuté par certaines tâches. Savoir identifier ces points et en faire part en entretien est pour nous un gage d’honnêteté et de maturité. La personne sait ce qu’elle veut et ce qu’elle ne veut pas.

Toujours aller creuser plus loin avec un “dis-m’en plus”

Une réponse partielle n’est jamais suffisante. Une des bonnes pratiques d’un entretien est de rebondir en permanence sur ce que dit un candidat pour en savoir plus.

Ex : sur le CV, le candidat annonce “Gestion de projet 4/5”

😈 “Tu annonces gestion de projet sur ton CV, tu peux nous en dire plus”

🤓 “Absolument, dans ma dernière expérience, j’ai eu l’occasion de piloter un projet de A à Z autour de la mise en place d’un nouvel outil dans l’entreprise”

😈 “Qu’appelles-tu ‘piloter un projet’ ? Quelles étaient tes tâches concrètement ? Quel était le nouvel outil ? A qui était-il destiné ?”

🤓 “C’était un outil pour faire remonter des tickets du support client vers les personnes concernées. J’étais chargé de la relation entre les développeurs et les utilisateurs”

😈 “Ok, à quoi ressemblaient tes tâches exactement ? Qui étaient ces personnes concernées ? Tu utilisais quel outil de gestion de projet ? Qu’est ce que tu as pensé de cet outil de gestion de projet?”

etc…

C’est une habitude à prendre qui est indispensable. C’est en allant en profondeur que vous saurez exactement ce qu’à fait la personne, ce qu’elle veut dire, si c’est vrai ou non, quel est son niveau de compétence exacte sur le sujet. Il ne faut rien laisser de flou !

Eviter les questions aux réponses évidentes

C’est un de mes gros défauts personnels en entretien. Donner des questions où la réponse est évidente. Ou bien donner la réponse dans la question.

Il faut toujours éviter au candidat d’aller facilement là où vous voulez.

Par exemple, 100% de notre support est via un tchat. Or, les candidats pour ce poste on souvent assuré par le passé du support téléphone ou de la vente directe.

Au lieu de dire “Est ce que faire 100% de support tchat pour toi est une bonne chose ?” essayez plutôt “Par le passé tu as fait du support mail et du support téléphone, lequel tu as préféré ? Pourquoi ?”

De manière générale : évitez les questions fermées.

Être informel, pour révéler la personne

En entretien le candidat est dans une posture de vente. Il doit séduire, vous convaincre.

Par définition, il n’est donc pas “lui-même”. Comment alors savoir si c’est la bonne personne pour un poste alors que par définition elle n’est pas elle-même dans l’entretien ?

Pour ça, on aime avoir des entretiens peu formels. Tutoiement de rigueur évidemment, on cherche à mettre à l’aise la personne. A détendre l’atmosphère. On s’intéresse sincèrement à son expérience, à ses réponses.

Évidemment, ce n’est pas parfait.

Mais on a vu des personnes se libérer au cours des entretiens, parfois à leur avantage, parfois pas. Mais toujours au nôtre !

Méfiez vous des anglophones

La culture américaine est bien différente de la culture française. Là bas, on apprend à se vendre, à pitcher, dès le plus jeune âge.

La manière dont les français mènent des entretiens est globalement catastrophique. Facile donc de ne pas se laisser berner.

A l’inverse, j’ai noté que les anglophones et étrangers en général sont bien meilleurs dans la vente. En entretien, ils sont en général plus convaincants, car mieux rôdés à cet exercice.

À prendre en compte donc dans le feeling général sans forcément en faire une généralité 😉

Eviter le retour à chaud

Il y a ce débat permanent. Faire des retours personnalisés aux candidats. Ne pas leur faire à l’écrit car c’est malhonnête.

Je pense qu’il faut savoir s’adapter à la réalité.

Premièrement, quand vous avez 100 candidatures non personnalisées pour un poste, vous ne prenez pas le temps de faire un retour détaillé du pourquoi du comment à chacun. Un template de mail suffit.

En revanche, dès qu’il y a eu un entretien, il est intéressant pour l’expérience du candidat de lui proposer un retour constructif. Ce qu’on a trouvé bien et moins bien et les raisons exactes.

Si vous avez le temps et la motivation de rappeler les candidats pour leur expliquer, pourquoi pas.

Nous, on préfère le retour écrit. L’expérience à montrer que les retours à chaud étaient mal perçus. Alors qu’on pensait bien faire…

Un retour écrit, relu, bien structuré et argumenté est à mon sens plus bénéfique pour tout le monde. Mais ce n’est que mon avis !

L’offre et la demande. Tous les postes ne se valent pas.

On a présenté ici notre process global de recrutement.

Malheureusement, on ne peut avoir le même niveau d’exigence sur tous les postes. Par exemple, les bons développeurs sont une denrée rare. Alors, quand le test est bon, on est en général plus souples sur les autres critères.

A l’inverse, les alternants en business développement sont très nombreux. On se permet donc d’être significativement plus sélectifs et exigeants sur ces profils.

Recrutez ceux que vous connaissez

Comme on l’a dit, même avec le meilleur process de recrutement et d’onboarding, il reste une incertitude élevée quant à la performance d’un talent.

Surtout si vous êtes à vos débuts, (moins de 15 personnes), chaque recrutement est crucial. Une des stratégies que l’on a adopté assez vite était de recruter des personnes que l’on connaissait, principalement sur recommandation ou (parce qu’on sortait juste des études), des collègues de promo.

Même si c’est toujours un peu bizarre de manager des personnes que l’on a connu avant, le jeu en vaut la chandelle. Car lorsque vous avez déjà travaillé avec une personne, vous savez comment elle se comporte, comment elle fonctionne. En plus de lever un haut niveau d’incertitude sur les softs et hard skills, vous savez comment interagir avec elle et êtes déjà dans une relation de confiance.

Former puis déléguer.

Lorsque vous passez de 6 à 25 en 9 mois, c’est un changement radical. L’équipe se structure et en tant qu’entrepreneur, vous passez de tâches très opérationnelles à des tâches managériales.

C’est une transition qui demande beaucoup de remise en question et sans doute un peu de temps.

Lorsqu’on regarde derrière nous, on constate que l’on a sous-estimé l’importance du management et des process pour structurer cette jeune équipe. On s’est déconcentré de là où on avait le plus de valeur. Il y a eu pas mal de couacs, de cafouillis, d’erreurs.

Mais ce n’est pas le sujet d’aujourd’hui.

Je n’ai pas encore assez de recul pour dire quelles sont les meilleures manières pour gérer cette phase. Ce qui est certain, c’est que l’impact de cette nouvelle équipe ne s’est pas fait immédiatement sentir.

On a continué de croître très vite pour atteindre 3M$ de revenu annuel fin 2020. Mais en réalité, les mécanismes et les efforts qui nous ont permis d’atteindre de ce revenu avaient été majoritairement déployés avant l’agrandissement de l’équipe.

Conclusion

Toute phase de croissance forte (scale), crée du bordel (mess). Ce “bordel”, devient de la dette (debt), qu’il faut rattraper.

Aussi belle soit notre aventure, on ne fait pas exception.

Dans notre prochain article, on vous raconte comment on a stagné pendant plus de 6 mois. La dette technique, humaine et organisationnelle qui s’est accumulée… Et quels mécanismes on a mis en place pour y faire face.

PS : n’oubliez pas. Il n’y a pas dans cet article de vérité absolue. C’est un simple retour d’expérience. Un exemple de ce que nous avons mis en place, chez Waalaxy, une start-up bootstrap en forte croissance, qui fait de son mieux pour satisfaire ses clients et rendre heureux ses talents 😘